第六章【我在宏碁台湾的四年】

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在 CLEC 的 FB【James 缘起 与 今日】系列中，第六章因系统原因已无法阅读。由于之前的贴文已经找不到，为了让大家能完整追溯内容，我今天特地将第六章重新发布。

第六章 我在宏碁台湾的四年 02/19/2022

在宏碁的R&D设计制造部门

当我在1999年底回到台湾，负责重整R&D和工程部门，当时R&D群龙无首， PM又是非常没有经验，系统非常的混乱，产品开发一延再延，从来就没有产品准时上市过，我就从系统开发流程重整，运用在美国的管理经验，从美国调派我 以在美国单位工程师的位阶，回台湾建立系统，重新整顿了宏碁的R&D设计部和所有工程部门。

当时我设计了一套系统开发流程，从产品规格一直到产品出货的那一天，所有的流程和每个流程开始与结束的细节检查项目，完整的写在流程检查项目表当中，让所有的产品开发，时间就可以从产品规格、到设计生产准时出货，完全可以掌握。这套流程第一次运用到产品开发，就能够准时让全球下订单出货。对PM管理者来说只要看着流程简单问两句话，就知道这个产品开发到哪个阶段，是否有机会准时量产，问题出在哪里，可以立即补救确认能够准时完成。

当时Intel有一个新的CPU架构，我们非常快速的就完成产品开发生产，当时 Intel还颁发给我们一个世界第一准时开发量产的奖牌。虽然研究开发制造生产部门准时完成，也让每个产品开发都能够准时制造销售，但是公司的品牌部门和全球各个区域的销售部门都以过去的经验，认为所有的新产品都会延迟，所以他们在全世界销售管道计画都还是持有大量旧产品的库存，无法让新产品准时上架销售，让整个公司的竞争力大的削弱，这就是一个国际性的公司，从生产制造外销到销售，整体公司由内到外，由生产到终端销售要达到同步，是一个艰巨的任务。

另外在每个区域的销售，业务部门的奖励制度也造成的整个公司的巨大损失，全球的业务部门尤其是欧洲，有业务奖励制度，所以业务部门常常将产品塞到销售管道和经销商，就可以拿到一笔不错的奖金，可是销售管道库存一堆，最后又要总公司以补贴方式，用削价的形式在市场上抛售，让公司遭受重大损失，但是业务部门之前早已经拿到了优渥奖金，至于公司之后的损失，可能不是他们所重视的。所以一个公司的业务奖励机制要注意 这样的制度有可能会产生的不良的恶果。

从过去的经验，我可以看出，苹果公司的产销一条龙是非常有效率的，当你在网路上订购一个苹果产品，你可以看到是从苹果制造商的中国龙华厂，开始制造在机壳上刻上你的名字，出货到香港，寄送到美国，这整个过程只需要五天。中间完全没有库存，或是极低的库存，所以一个公司的成功，不只在产品的设计上，在整个生产制造销售的管道完全透明有效率，是竞争力的一环。

转战品牌事业群

当我在台湾R&D和工程部门主管将近一年之后，我感觉到宏碁的问题不只是在设计生产制造，最大的问题可能还是品牌部门的内部管理和供应商管理出了问题。当时品牌和制造准备分家，我心里又发出一个声音James你应该过去品牌部门协助帮忙，一定可以成功。一样的我心理准备着品牌部门的总经理应该会来找我，过没多久品牌的总经理过来找我，问我可不可以到品牌负责桌上型电脑的事业群，我当然立即马上答应，因为我已经早就听到我内心的声音。这可能就是我一辈子为什么如此的顺利，感谢我的内心都会在关键的时刻事先发出一个声音，我静静的听着这个声音，听从内心的声音，这就是我常常说的人生要顺命应命。 （其实，投资也是一样，我一直在听一个内心的声音，是批判、是反省、是思考、是修正，那声音有时很大声，有时又得用心听才听得到。但每每在关键时期，声音就特别大声，非常感谢）。

当我转调到品牌部门的时候所面临的第一大问题就是供应商管理，当时PC的竞争力来自于价格，所以如果你的供应商管理不好，你的成本太高，根本就卖不出去，所以我就得和所有的供应商玩起猫捉老鼠的游戏，每次的报价就是两三家，之后我就比对这几家的所有系统零件报价，细节小到一颗电阻电容的价格和数量（有时供应商会将BOM 里的电阻电容灌水，低单价，很多采购都会忽视，但积少成多，让一个主机板可以贵上几美元，相对$30几美元的主机板，可是6%以上的成本），每个零件找出最低的合理价位加总得到最低系统价位，之后就先询问我所属意的供应商，给他一个最低价，就跟他说，这个价钱你如果能接受，这个生意就是你的，不然我就会给另外一家供应商，不会回头，通常这个价钱几乎就是他们的成本价或更低（其实从中可以得知，是否供应商的采购有问题（内鬼），买的零件报价绝对不是最低价；就是可能供应商在报价上灌水），供应商接受这个价钱几乎毫无利润可言，他们都会非常的辛苦，决定是否要接这个单。

但是我跟他们说，这个报价到这个产品整个生命周期结束，我不会再要求你再降价，所有供应商自我降低成本和生产效率的努力都归供应商所有，经过了几个月通常供应商就可以有利润，最后都会接受我的报价。这就是我说的，其实高科技的采购，跟在买扫把买畚箕差不了多少，也跟菜市场的婆婆妈妈杀价喊价差不多。

当年2000宏碁在世界品牌上，只排得上四、五名，前面有美国和日本的品牌，而且我们自己有设计制造部门，所以很少有外包的系统供应商，当宏碁的品牌与制造分家后，宏碁释出的订单将是非常的庞大，况且我们开始做品牌之后，很快的宏碁已经在PC产业达到坐二望一的地步，这时很多供应商都非常希望能取得宏碁代工的生意。

其实宏碁刚分家的成功除了是制造与品牌分家，提升议价能力外（经过几年这个优势就消失了！），另外，总经理王振堂的领导与奖励制度也是有关。当时王振堂对BU head 的奖励是非常的大方。最后我要离职前，王振堂特不经意的提到如果公司持续看好，给每个BU head 一年一亿台币的奖励。我当时已经要决定离开，没有去想那一年一亿的事。人生很重要的事，不要因为其他原因而改变方向。

鸿海找上宏碁

在宏碁品牌和制造分家的时候，桌上型电脑的代工，大部分都分布在伟创，微星，和精英，三家的代工厂应该就足够满足宏碁的销量，从来没有想到还会找第三家，虽然也曾经和技嘉联系上，但最后因为杀出来一个程咬金「鸿海」，而全盘改变。是福是祸，还是未知数。

有一天突然我接到总经理的通知，鸿海找上我们，要帮我们代工。我是有点纳闷，过去很长一段时间，鸿海是非常瞧不起宏碁的，突然之间竟然上级要我们将产品制造交给鸿海。事后我的理解是这样的，在有一次郭台铭在机场偶遇（应该是施振荣被计画碰面。）施振荣的时候，提起鸿海希望帮宏碁代工，就交代我们总经理要给鸿海订单（有这种事！），就转到我这边来，指定我们需要有一个产品给鸿海制造代工。这真的是破天荒的事，哪有有品牌厂需要想一个产品让系统供应商有生意做，这真是鸿海做生意的高招。

一开始我们和鸿海做的第一个系统，就是在中国销售的产品（当时大中华区是世界大品牌必争之地），原来鸿海答应每一台桌上型电脑，补助宏碁$150人民币，说是帮宏碁打中国市场，这让宏碁高阶主管非常的受用，所以指派我们事业群要想一个中国的产品给鸿海制造，且要在三个月内准时市交货开始销售。

当时适逢农历过年前一月份，且中国正在发生SARS，要在三个月内包括农历年的休假，能够完成产品开发制造销售，这是一个非常艰巨的任务，总经理跟我说如果能够准时出货，将给我们100张股票奖励，当时宏碁的股价已经来到100多元。我虽然不是会为着100张股票而工作，但是可以知道长官的企图心，我们就全力以赴。

在过年前，我就韩信点兵指派了各部门的强将，办好所有的证件和机票，在农历初三，就得前往中国，当时中国还是持续发生SARS，但是我们还是为了公司，冒险前进。当我们年初三到达鸿海龙华厂的时候，鸿海的所有台干，都还在台湾过年假，郭台铭得知非常的生气，客户都已经来到门口了，你们还在休假，一声令下所有的台干在年初三立即收假和我们一同共赴鸿海龙华厂。

到了龙华厂我们就准备检验所有的产品最后的收尾动作，结果就发现了很多问题，主机面板上的显示灯错位，包装材错误，使用手册内容错，等等不下三、四个大的错误，当时鸿海的工程师一直无法解决显示面板灯号的问题，我只好自己下海，到他们的设计工程部，和工程师讨论整个线路设计，后来我就画了一个线路图给他们工程师修改，并且需要运用系统键盘控制器的微处理器的空余控制脚位，来控制面板的灯号正确性，但是需要修改键盘控制器的软体，刚好遇到当时过去在宏碁工作的同事，很快地他懂得我在说什么，就这样开始修改整个电路板的设计和软体，当时适逢午餐时间，我们就先去吃午餐，工程师留着修改线路和软体，当我们午餐完毕，回到了实验室，工程师说一样还是有问题。

我就非常的纳闷，怎么可能，理论上可行，执行上应该就会正确，这就是电子工程的科学原则，我就和工程师到了实验室，我请他量测几个关键的点位，结果发现工程师做错了修正（跳线错误），后来经过修正之后，就完全工作正常，这样后来鸿海的工程师非常的惊讶，偷偷地问我们的产品经理「为何一个事业群的最高阶主管竟然有这么强的设计功力！」他可能不知道我当年是宏碁的年度优秀设计工程师。

就这样我们在鸿海的一个礼拜内指挥整个鸿海设计制造部门，将所有的错误一一改正，鸿海的员工还是非常有效率，一一地修正了所有错误，还有加上他们的上游厂商的全力配合，我们终于一分钟不差的准时出货，我还记得出货的时候，货柜车排在出货门口，鸿海客户第一次出货需要祭拜天地，之后才货车开出去，出货到整个中国地区，当下我就发了一个简讯给总经理，「准时出货」。

在宏碁事业群和供应商打交道的过程，我发现鸿海是一个非常会做生意的公司。当年鸿海答应我们补贴中国系统每一台$150人民币，当我们第一批出货的时候，是有补助$150 人民币，但当这个产品销售了一个月之后鸿海就跟我们立即谈第二个中国的产品，等到第二个产品出货的时候，就没有再补助那$150人民币了，后来鸿海改口，只有第一个产品，才有补助$150人民币，这让我惊讶鸿海的模糊策略，让你认识到鸿海经商的手挽和技巧。

另外还有一点让我发现鸿海还是非常的生意导向的公司，当然这是每个公司都应该的，但是鸿海真的让我开了眼界，当初我们在做设计的时候一直要他们先报价NRE，他们却说没关系鸿海跟宏碁是兄弟，先不要谈这个，产品成功比较重要，我一直坚持他们要报设计模具费用，他们一直推托拉，说先有生意，销售好，这些都不是问题。

在要求产品准时开发完成的原则上，我们无法再延迟，结果就在他们没有报设计模具开发费用之前，就还是持续进行设计开发，等到我们开始出货之后，就收到一个帐单，一个巨额的NRE帐单，这货已经出了，最后才知道整个设计模具的费用如此之高，鸿海最后就说要吗就是这个报价要吗就是每一台机器多收$2费用，这都是在一开始你都没有想像到的，可是当一开始你坚持要他们报价他们就是报不出来，绝对不先给你报价，先做了再说，这就是我学会的鸿海生意技巧(其实宏碁很多事业群，在报价上都不是很在意，也不在行，完全被供应商吃得死死的，有些PM非常的菜，也没办法对供应商强势，再来宏碁的高阶主管跟供应商暧昧关系真的是让事业群很难做事）。 「鸿海先跟上面的关系搞好之后，下面的我们就只能照办，结果所有的报价和价格，绝对不是在上位者能够理解的，后来我打算选择外面的供应商来对抗鸿海时，根本办不到，上位者已经跟鸿海的关系结为亲家了。」

结尾

最后一个小插曲，有些供应商的业务会约你出去和他们总经理喝咖啡，通常我知道他们要做什么，我就跟他们讲你不用给我什么，只要你的产品报价再降价就可以。

在上位者要记得，你的福利和权利，都来自于你的那间办公室和名片上的职位，人家给你的奉承，帮你提行李，帮你开车，请你去吃饭，种种的尊荣，记得，不是因为你有多棒，而完全是你那个职位、那张有时效的名片和那间办公室。当有一天你离开这个职位和公司的时候，你就什么都不是了。所以当我在台湾的四年虽然职位非常的高，我都还是谨记着一件事，要做到当我离开宏碁这个位置的时候，大家还会想到你，怀念你，这才是成功。

另外我们部门每个月都会开庆生party，有时候去泡汤，有时候去打漆弹，有时还到Kiss跳舞，反正这几年，和我们部门都玩得不亦乐乎！

以上就是我回台湾协助公司转型和改变的快乐四年经历。